危机应对的第二时机:捅上媒体前有两个机会

危机公关 · 2019-01-14 18:26:45

 

       危机公关的最高境界,是及早发现,防患于未然,是不让危机发生,但对于很多企业的公关人员来说,这可能是理想状态、理论状态,是可望而不可即的。那么,是不是危机不能预防,就只能坐等打击呢?

       当然不是。

       绝大部分的危机,即使发生了,也可以让它悄悄地发生:危机轻轻地走了,正如它轻轻地来。它挥一挥手,不带来一点损害。

       这有可能?这,真有可能。

       以企业最常面对、最头疼的产品危机为例,损失大吗?当然大。损失是什么?是消费者赔偿吗?不是。是应对消费者危机过程中的费用支出吗?是挺大,但不是最大的。那最大的损失是什么?对,是品牌受损以及由此导致的销售减少、市场萎缩。这些损失是从哪儿来的?媒体报道。

        大家听明白了吧?其实,产品质量问题引发企业和消费者的矛盾,真正的损失不是来源于消费者,而来源于媒体报道。

       也就是说,处理这个问题的要点就在于媒体报道。方法就是,千方百计地不让媒体报道。当然,在不让媒体报道的手段中,收买媒体是最下下策,因为如果你想收买的媒体是优秀媒体,那么你不仅收买不了,而且还把自己的问题更直接地暴露了。如果你想收买的是不良媒体,那么好,你开始了一个无底洞之旅。

       你真正应该做的,是把问题解决在媒体介入之前。

        在媒体介入前,企业有两次机会彻底解决因产品质量引起的消费者纠纷:一是和消费者直接接触;一是在消费者协会、工商部门等调解下解决问题。

       还是来看看三鹿的三聚氰胺事件:

       三聚氰胺事件的爆发是什么时候,又是以什么事件为标志的?是2008年9月11日《东方早报》题为《甘肃14名婴儿同患肾病疑因喝三鹿奶粉所致》的深度调查点名报道?是9月9日《兰州晨报》题为《14名婴儿同患“肾结石”)的不点名报道?是9月11日卫生部等派员赴石家庄调查并得出基本结论:三鹿奶粉遭三聚氰胺污染?都不是。

       普通消费者或旁观者把这几个事件中的一个作为三聚氰胺事件爆发的标志,是可以理解的,但我们公关人员,却绝对不可以,甚至可以说,到这个时候,公共关系已经结東了,至少是,已经失败了。

       那么,三聚氰胺事件什么时候爆发的?

       2007年年底。

        为什么是2007年年底呢?因为后来在法院审理中,三鹿的管理人员证实,公司早在2007年年底前就已经接到消费者投诉了。

       其后,在从2007年年底到2008年9月被媒体曝光、被政府查实的9个月左右的时间里,三鹿错失了很多次自我治疗和救赎的最好时机。可以认为,是三鹿自己毁灭了自己。

       我们从头到尾来看看三鹿在这个过程中的低能表现:

       2007年年底,有消费者投诉了,没有动作。

       2008年3月,投诉增多了,三鹿在内部邮件上报了,但没有动作。

       2008年5月,浙江消费者发现自己女儿小便异常,和三鹿、工商局交涉未果,结果上网发帖,引起反响,三鹿用四箱奶粉封口。

       6月中旬,陆续收到婴幼儿到医院治疗的信息,没有行动。

        直到8月1日,三鹿才将产品送检并确认含有三聚氰胺。此后倒是迅速,8月2日就开始悄悄召回,并向当地政府报告——请求支持。

       然后,三鹿开始他们心目中的危机公关:安抚消费者,收买媒体,搜集同行的类似缺陷。

       那么,三鹿之失的根源在哪呢?

        第一,三鹿公关的最大的失败,在于它是一家根本没有责任感的企业。在整个过程中,我们发现,三鹿最缺的不是公关,是责任感。而责任感,是公关的灵魂。试想,三鹿如果是家负责任的公司,一旦有消费者投诉,怎么会在长达9个月的时间内,仅仅头痛医头——用奶粉买平安,而不是彻底解决产品可能存在的问题?说到底,它从根本上是漠视消费者的,哪怕是幼小的消费者的健康和生命,也漠视。

       第二,三鹿理解的危机公关,是出事了铲事,是救火,不是事前剿灭。所以,哪怕是3月份时消费者投诉增多,它也稳坐钓鱼台,泰山崩于前而心不惊。浙江的消费者先是和三鹿交涉,未果,然后和工商局交涉,未果。三鹿当时一定是骄傲的,不仅没有和消费者直接接触解决的诚意,连工商局居中协调,居然也未果。但消费者一上网,三鹿又服软了,送奶粉了事。为什么不能珍惜和消费者接触的第一次机会、消费者协会和工商局居中调停的第二次机会呢?

        不用去分析三鹿具体运作中的过失了,有了这两个宏观层面的失误,鹿在危机公关方面,基本就是零分。只不过,因为它在其他方面,比如政府关系等方面,有特别强势之处,因此可以在一些不太要命的危机面前,轻松过关。但可能也正是因有了这样的保护伞,才助长了三鹿的所谓骄傲,或者说嚣张。

        应该说,三鹿在一些具体操作层面上,也还是有加分的地方的:秘密召回;安抚消费者让其禁口—早解决当然更好;准备竞争对手的材料以备其火上浇油——特别说明,在乳品行业里,这招是非常必要的。

        但这一切,早已救不了三鹿。

       因此,舆乐通认为,企业除了一定要有基本的道德底线和责任感外(这不是本节要讨论的话题,虽然很重要),一定要把握好危机产生后的两个十分重要的环节:

        一是,和消费者直接沟通环节。绝大多数消费者都是真诚的,他们有各种各样的愤怒和诉求,但都有其合理之处。因此,企业也要真诚地,或者“吃亏”地解决掉问题,这是必须的。当然,如果是“职业”消费者,那么,在这个阶段的真诚接触,也可以充分甄别,并积累必要的材料,准备必要的证据。

       二是,消费者协会和工商局调解阶段。如果确实无法和消费者达成共识,那么最好的办法,是拉着消费者的手,一起去找他们的娘家人:消费者协会,或者工商局。一般说来,消费者协会和工商局会秉着比较公平理的姿态介入,因为他们也希望调解成功。这时,企业还是要本着吃亏是福的精神,积极介入调解。这样还有一个好处,企业的合作态度会给消费者协会或工商局留下好的印象,因此将来即使万不得已,走上法庭或媒体的审判席,他们也不会落井下石,甚至会站到我们这一边。